Warum die beste Lösung scheitert, wenn die Strategie fehlt

Was damals als ein einfaches unter-die-Arme-greifen angefangen hat, ist zu einer relevanten Lektion für jedes Unternehmen geworden, das gesund wachsen will. Selbst die beste Lösung, ob nun von einem Berater oder selber entwickelt, hilft nur wenig, wenn sie nicht die Wurzel behandelt. Es ist eine Lektion für Berater sowie jedes Unternehmen, das wachsen will, ohne vorher das Fundament geprüft zu haben.

Diese Lektion trifft auf keine Situation mehr zu als auf einen Generationswechsel. Wenn Sie ein Unternehmen übernehmen, laufen erst einmal alle Prozesse einfach weiter - so, wie der Vorgänger sie hinterlassen hat. Das funktioniert eine Weile. Aber irgendwann stellt sich die Frage, ob der alte Kurs noch der richtige ist - und genau dann scheitern die meisten gut gemeinten Lösungen, weil das Fundament fehlt.

Mein erstes Beratungsprojekt war keine Beratung im eigentlichen Sinne. Ich war im Urlaub in Kansas, USA um mich etwas neu zu orientieren. Ich hatte gerade meine Promotion in Berlin abgebrochen und brauchte etwas Zeit, um die Änderung in meinem Leben zu verdauen.

Kansas ist ein unscheinbarer Ort mit sehr viel Platz und viel Landwirtschaft. Mit den “Great Plains” findet sich hier der “Brotkorb” der USA. Keine Berge, kein Meer, keine natürlichen Seen. Einfach nur unendliche Graslandschaft und Felder soweit das Auge reicht. Tausende von Meilen an Schotterwegen, praktisch alles was nicht mehr zum Ort gehört und kein Highway ist, ist ein Schotterweg. Die Hauptstadt, Topeka, hat gerade mal 250.000 Einwohner, also bei weitem keine Weltstadt. Alles in allem der perfekte Ort, um etwas Ruhe zu finden und sich neu zu orientieren, nachdem man ein paar Jahre in einer Stadt wie Berlin verbracht hat.

Mittlerweile gute Freunde von mir hatten dort vor knapp zwei Jahren eine kleine Firma, nennen wir sie “Fliphouse”, aufgemacht. Mit Fliphouse kaufen sie Zwangsversteigerungen auf, renovieren diese und verkaufen das Haus dann wieder. Das altbekannte “House Flipping”. Das ganze schien recht profitabel zu sein; sie waren gerade bei dem fünften Haus und recht guter Dinge. Die Jungs hatten eine sehr gesunde Marge pro Haus und auch den ganzen legalen Prozess mit der Zwangsversteigerung recht sauber unter Kontrolle. Also eigentlich alles auf Erfolg ausgerichtet.

Chaos auf der Baustelle

Ich bin also im Urlaub, und da ich viel Zeit hatte, einfach mal mit auf die Baustelle gefahren. Ein wirkliches Durcheinander. Das komplette Chaos. Sämtliches Werkzeug lag auf einem Haufen in der Garage. Jeder hat gefühlt die Hälfte seiner Zeit mit dem Suchen nach Werkzeugen verbracht. Der “Chef” ist an manchen Tagen fünfmal zum Baumarkt gefahren (30 min pro Weg). Wir haben Teile doppelt gekauft da die am Vortag gekaufte Ware im Chaos untergegangen war. Wir mussten regelmäßig vom Baumarkt aus auf der Baustelle anrufen, einen Arbeiter aus seiner Arbeit holen um uns ein Foto oder die Maße eines Teils zukommen zu lassen um es einkaufen zu können.

Um dem Chaos abhilfe zu schaffen habe ich in den Tagen, an denen ich mit auf der Baustelle war, angefangen zu überlegen, wie man das Ganze auf richtige Füße stellen kann. Wie man dem ganzen Struktur geben, den ganzen Prozess verschlanken kann. Und so meinen Freunden die Möglichkeit zu geben, wesentlich mehr Häuser zu renovieren als nur die maximal 4 Häuser im Jahr, zu denen sie jetzt in der Lage waren. Ich habe mir also den Prozess angeschaut. Jedes Haus läuft immer im selben Rahmen. Es gibt immer eine Vorphase zur Renovierung, in der man das Haus besichtigt, kauft und dann die Rückkaufperiode des (noch) Eigentümers abwarten muss, bevor man das Haus betreten darf. Dann die eigentliche Renovierung und im Anschluss die Präsentation und der finale Verkauf des Objekts.

Die Renovierung selber kann man auch wieder unterteilen. Es muss immer zuerst ausgemistet werden. Dann muss alles neue rein, danach muss das Haus von Grund auf gereinigt werden um für die Präsentation des neuen Eigentümers bereit zu sein. Eigentlich relativ klar vom Prozess her.

Eine jede Aufgabe im Hauskontext lebt auch in diesen Phasen. Und die Aufgaben werden auch klar, wenn man am Anfang durch das Haus geht und alles einmal aufnimmt, sich alles in jedem Raum anschaut und bewertet. Brauchen wir neue Fenster? Muss der Boden neu oder reicht eine gründliche Reinigung? Gibt es Löcher in der Wand, die aufgefüllt werden müssen (es ist ja alles aus Rigips)? Brauchen wir eine neue Tür oder reicht es, wenn wir sie einmal streichen? Wenn man das für jeden Raum macht, bekommt man ein relativ gutes Bild vom Umfang des Projekts.

Damit lassen sich die Phasen klar definieren.

Phase 1 - Inspektion: Wo steht das Haus?

Es gibt also die Inspektion, in der man durch das Haus geht und soweit möglich alle Aufgaben definiert, die in diesem Haus auftreten werden. Es kann auch ungefähr abgeschätzt werden, wie lange man für die jeweilige Aufgabe brauchen wird, welches Material benötigt wird und, wenn zutreffend, welche Maße man braucht. Wenn man das für jedes Gewerk und jeden Raum ausführlich macht, kann man so über 90 % der auftretenden Aufgaben und Arbeiten vorab abklären. Es gibt immer unerwartete Probleme, aber das Ziel ist ja auch nicht, jedes Problem zu eliminieren, sondern dem ganzen Ablauf eine bessere Struktur zu geben, damit eine gewisse Planbarkeit ermöglicht wird. Hier kann man die jeweilige Aufgabe auch direkt einer der nachfolgenden Phasen zuordnen.

So zeichnet sich mit der Inspektion ein Bild vom Aufwand und die Phasen werden mit Aufgaben gefüllt. Es wird klar, welche Materialien gebraucht werden und wie groß der Arbeitsaufwand in etwa sein wird. Es kann also ungefähr abgeschätzt werden, wie lange das Projekt dauert und welche Kosten auf die Firma zukommen.

Phasen 2-4 — Entrümpelung, Renovierung und Reinigung

Die zweite Phase ist dann die erste, in der wirkliche Arbeit passiert, die “Demolition”-Phase oder Entrümpelung. Und das wird dann nach der Inspektion recht einfach. Die ganzen Aufgaben sind ja schon definiert. Es muss also lediglich noch die Liste abgearbeitet werden. Soweit so gut.

Die dritte und größte Phase ist dann die eigentliche Renovierung. Hier werden die neuen Teile verbaut, die Wände gestrichen, der Boden verlegt, die Leuchtmittel installiert und so weiter. Auch diese Phase ist wieder weitestgehend vordefiniert von der Inspektion. Auch die Materialien sind schon weitestgehend klar und können im Voraus bestellt werden.

In der vierten und letzten Phase wird dann alles einmal grundlegend gereinigt, die letzten kleinen Fehler ausgebügelt und das Haus vorbereitet für die Präsentation und den anschließenden Verkauf.

Jetzt hat man einen klar definierten Plan mit allen Details - aber es hilft ja nichts, wenn die Theorie auf dem Rechner in einer Exceltabelle lebt. Ich habe also angefangen, eine App zu erstellen, die der Arbeiter direkt vor Ort nutzen kann, um seine Aufgaben abzurufen. Soweit so gut.

Die Realität klopft an - Die Software wird nicht genutzt

Und jetzt benutzen es die Jungs aber nicht. Warum das? Ist mein informelles “Beratungsprojekt” gescheitert? Sie nutzen meine Lösung nicht aus mehreren Gründen.

1. Zum einen wurde das Projekt von mir von Anfang an nicht richtig sauber dokumentiert und kommuniziert. Keiner wusste wirklich, was da passiert - nur, dass ich mich mit der Organisation der Baustelle beschäftige.
2. Niemand hat nach dieser Lösung gefragt. Die Priorität der Firma war nicht meine voll durchdachte Lösung, sondern einfach erst mal überleben und es irgendwie schaffen, wenigstens die nächste Baustelle halbwegs organisiert hinzubekommen.
3. Da die Lösung eine gewisse Reibung schafft und die Arbeit in einen etwas geregelteren Rahmen zwängt, erlaubt sie, wenn gewollt, sehr gute Skalierbarkeit. Aber Skalieren ist noch gar nicht auf dem Plan.

Symptome vs. Wurzeln: Warum die Lösung gut, aber falsch war

An der Oberfläche scheint es einfach wie eine Lösung, die nicht genutzt wird. Aber die Symptome sind nicht die Wurzel. Warum sollte ein Unternehmen eine gute Skalierungslösung ausschlagen? Kann man damit nicht viel mehr Geld verdienen als ohne diese Lösung? Was ist der Grund für die “Ablehnung” der Software? Er liegt in der Diagnose des Problems, welche Teil der Strategie ist. Wir haben nicht am Fundament gearbeitet und eine Lösung geschaffen, die dies noch gar nicht tragen kann. Es wären grundlegende Gedanken über Strategie vor der eigentlichen Prozessoptimierung angebracht gewesen. Wir hatten zwar grob über die Mission der Unternehmung gesprochen (Apartmentkomplexe erwerben für passives Einkommen) - aber das ist noch keine gute Strategie, sondern lediglich ein großes Ziel ohne einen machbaren Weg und ohne Schritte. Zu einer guten Strategie gehört immer eine saubere Diagnose des Problems, ein Weg, mit dem gefundenen Problem an der Wurzel umzugehen, und dann eine oder mehrere Aktionen, die die Kraft des Unternehmens bündeln, um genau das definierte Problem entlang des Weges zu lösen.

Die Tabelle zeigt den Unterschied zwischen der anfänglichen Strategie mit oberflächlicher Diagnose und der Wurzel des Problems.

Das Problem, welches ich gefunden hatte, war die Organisation vor Ort, die die Skalierung limitiert und so die Firma abhält, stark wachsen zu können. Das Problem der Firma war allerdings ein eher internes, nicht allzu offensichtliches und zutiefst menschliches Problem: Dem Fokus auf so eine Lösung standen Meinungsverschiedenheiten zwischen den Gründern selbst im Weg.

Der “Chef” auf der Baustelle hat personelle Entscheidungen aktiv vermieden, um die anderen Geschäftspartner nicht zu verletzten. Dies gepaart mit einer gewissen Blauäugigkeit, dass eine Software die Lösung aller Probleme sein würde. Das ist keine gute Strategie, sondern schlicht das Fehlen einer Strategie und eine Vermeidungshaltung. Bis zur nachhaltigen Lösung der internen Probleme und einer sauberen Definition der Strategie wird die Firma die geschaffene Software nicht nutzen können und sich selbst im Weg stehen.

Was bleibt: Kleine Schritte, wichtige Lektionen

Aber dennoch hat meine, nicht ganzheitliche, Beratung ein paar Früchte hervorgebracht. Das Denken in Phasen, das simple Dokumentieren der Aufgaben und das grundlegende Sortieren und Organisieren auf der Baustelle hilft schon sehr im Unternehmensalltag.

Im Moment arbeitet die Firma an einem neuen Haus. Sie haben sich einen Anhänger für die ganzen Werkzeuge zugelegt und alles sauber nach Gewerk sortiert. Neue Materialien haben einen eigenen Bereich und werden sortiert abgelegt. Listen mit Aufgaben werden erstellt. Kleine Schritte, aber in die richtige Richtung. Und wenn sie sich einmal mit den internen Problemen und der Strategie beschäftigt haben: Die Software wartet nur darauf, genutzt zu werden, um alles in einen mehr geregelten Rahmen zu fassen und der Firma eine stabile Skalierung zu erlauben.

Fazit aus diesem Beratungsprojekt sind die folgenden Punkte.

• Beratung funktioniert nicht, wenn man nicht gefragt wird. Ein Unternehmen muss bereit sein, an sich und an seinen Teilen zu arbeiten - manchmal fundamental. Ohne diese Frage nach Hilfe wird selbst konstruktivste Unterstützung nicht angenommen. Selbst wenn man von außen die Lösung sieht und aufzeigt, muss ein Unternehmen auch auf das schauen, worauf man aufmerksam macht. Änderungen sind oft unangenehm und manchmal auch schmerzhaft - sowohl menschlich als auch im Betriebsergebnis.
• Oft sind die zwischenmenschlichen Beziehungen wichtiger als die scheinbare Wunderlösung. Das Problem ist meistens nur ein Symptom, und die Wurzel liegt tiefer. Der Job eines Beraters ist (oder sollte sein), das Problem sauber zu definieren, um dem Unternehmen wirklich nachhaltig helfen zu können. Das funktioniert nicht, wenn sich ein Berater nur auf die Symptome stürzt und die eigentliche Wurzel gar nicht kennt und ignoriert.
• Das Vorhandensein einer guten Strategie ist eine zwingende Voraussetzung für die Schlagkraft jeder geschaffenen Lösung. Wenn das Problem nicht sauber definiert ist, der Weg dahin nicht klar ist und die Aktionen nicht definiert und ausgerichtet werden können, kann die Lösung nicht richtig passen - und die Firma wird immer unter ihrem Potenzial bleiben. Gerade nach einem Generationswechsel, wo so viel gleichzeitig im Umbruch ist, ist dieses Fundament der Unterschied zwischen Punktlösungen und einem Kurs, der trägt.

Erkennen Sie sich wieder?

Wenn Sie sich in dieser Geschichte wiedererkennen - ob nun das Chaos auf der Baustelle, eine Software, die niemand nutzt, oder ein Wachstumsziel, das nie erreicht wird lohnt sich der Blick unter die Oberfläche. Gerade in den ersten zwei Jahren nach einer Übernahme entscheiden strategische Weichenstellungen darüber, ob das Unternehmen langfristig trägt oder ob man nur Symptome bekämpft. Sprechen wir unverbindlich darüber, wo Ihr Unternehmen steht und welcher Kurs der richtige ist.